由于國情不同、制度不同、民風(fēng)不同，合資企業(yè)生存在較大的矛盾碰撞之中。但是，跨國公司來華合資后，該不該改變？能不能改變？怎樣改變？都可能影響到合資企業(yè)的正常運(yùn)行，影響到跨國公司在中國的事業(yè)發(fā)展。本期，合資系列思考之四試圖從幾個(gè)具有代表性的案例透視跨國公司“改變”的重要。

　　在過去的20多年間，汽車行業(yè)先后出現(xiàn)了幾十家合資企業(yè)。有的企業(yè)不斷發(fā)展壯大，有的企業(yè)至今徘徊不前，還有的企業(yè)早已關(guān)門“大吉”……這都是為什么？

　　跨國公司與中方合資合作，能不能適應(yīng)中國國情，能不能與中方很好地溝通配合，并根據(jù)具體情況進(jìn)行調(diào)整與改變……起著至關(guān)重要的作用。可以說，合資企業(yè)時(shí)時(shí)處處都面臨著“適者生存”的境遇。

　　當(dāng)然，“適者生存”看上去也很簡單，道理也人人都懂，但在執(zhí)行的過程中，真正做到、做好卻并不容易。

　　軸距加長的“改變”

　　今年1至6月，華晨寶馬5系Li車型銷量同比增長51%——一個(gè)超乎人們想象的數(shù)字。

　　寶馬5系Li標(biāo)志性的改動(dòng)是軸距加長14厘米，增加了后排的空間。這也是寶馬集團(tuán)首次針對某一地域市場，進(jìn)行如此大的改進(jìn)，并在當(dāng)?shù)厣�產(chǎn)。

　　去年11月中旬，寶馬5系Li上市，有人認(rèn)為這是寶馬終于向中國市場“低頭”。而寶馬集團(tuán)堅(jiān)持認(rèn)為，這是其在中國本土化戰(zhàn)略的一部分。其實(shí)，寶馬5系Li的出現(xiàn)，最根本的還是表明寶馬集團(tuán)觀念上的“改變”。

　　國內(nèi)合資企業(yè)車型軸距的加長，源于上世紀(jì)80年代中后期的上海大眾桑塔納2000。之前，作為一款公務(wù)商務(wù)用車的主流車型——桑塔納因后排空間狹窄而屢遭詬病。為了滿足市場需求，上海大眾在其后續(xù)車型的開發(fā)過程中，將軸距加長10公分，使桑塔納2000的后排乘員有了足夠的腿部空間。

　　在國外，像桑塔納這樣的B級車，大都以自駕為主，后排是孩子和寵物的空間，無需太大。而在國內(nèi)市場上，B級車主要用作公務(wù)商務(wù)用途，對后排空間的要求也就自然高了起來。

　　另外，稍有汽車常識(shí)的人都知道，汽車的軸距加長之后，在舒適性得到改善的同時(shí)，其動(dòng)力性、操控性、經(jīng)濟(jì)性等都會(huì)受到一定的影響。那么，改還是不改？怎么改？改多少？

　　顯然，這已不是簡單的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和生產(chǎn)的問題。然而，大眾汽車認(rèn)準(zhǔn)了必須要“加長”，就堅(jiān)持下來。不僅給桑塔納2000加長，而且讓帕薩特（B5）加長；不僅在大眾品牌B級車上加長，而且在奧迪品牌C級車上也加長：從上一代奧迪A6，到現(xiàn)在的奧迪A6L，在歐洲原有車型的基礎(chǔ)上，均加長10公分。其中，猶以奧迪A6L的“加長”最為成功：上市21個(gè)月，產(chǎn)銷超過10萬輛。

　　大眾的“改變”還在繼續(xù)，而改變的方向卻大相徑庭。本月中旬，一汽-大眾最新款邁騰上市。但是，大眾汽車以往“標(biāo)志性”的軸距加長并沒有出現(xiàn)在邁騰車型上。廠家認(rèn)為，隨著時(shí)間的變化，國內(nèi)消費(fèi)者的消費(fèi)觀念也在變化。即使是公務(wù)商務(wù)用車，其駕駛者已不再是單一的職業(yè)司機(jī)。這些自駕車的社會(huì)各界中堅(jiān)、精英人士，更愿意親身體會(huì)德國車的操控與駕駛樂趣，而一汽-大眾就提供這種“原汁原味”的大眾品牌汽車。邁騰近期出現(xiàn)的加價(jià)銷售，也說明這種“改變”得到市場和消費(fèi)者的認(rèn)可。

　　大眾汽車從桑塔納2000開始的“加長”，也曾“啟發(fā)”過其他企業(yè)。就連夏利這樣的經(jīng)濟(jì)型轎車，也有過軸距加長10公分的車型。

　　當(dāng)然，軸距加長只表明跨國公司“改變”的一個(gè)細(xì)節(jié)，不同的表現(xiàn)形式還有兩廂改三廂，如愛麗舍、標(biāo)致307；三廂改旅行款，如賽歐SRV等等。這些企業(yè)也在改變中更貼近中國市場，貼近廣大消費(fèi)者。

　　微型車與大格局

　　“我們今年的目標(biāo)是銷售55萬輛”。說這話的，既不是某個(gè)企業(yè)集團(tuán)的老總，也不是某家跨國公司的高管。上周，《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》記者偶遇上汽通用五菱負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理郭呂敏，交談之中他談到自己企業(yè)的目標(biāo)。

　　上汽通用五菱的發(fā)展，引起業(yè)界內(nèi)外越來越多的關(guān)注。2002年合資時(shí)，該公司產(chǎn)銷規(guī)模只有10萬輛左右，在微型車行業(yè)位居第四。2006年，上汽通用五菱產(chǎn)量超過48萬輛，銷量超過46萬輛，一躍成為微型車行業(yè)的排頭兵，市場份額高達(dá)40%。其中僅“五菱之光”單一車型超過30萬輛。今年上半年，公司銷售超過30萬輛——這在國內(nèi)汽車行業(yè)都是僅見的。

　　從2005年起，通用汽車稱自己在中國市場上已經(jīng)成為第一名。這家在全球汽車行業(yè)做了70多年“老大”的汽車集團(tuán)，似乎有著一種與生俱來的大氣，或者說是“霸氣”。

　　此前，在來中國合資合作的十幾家整車跨國集團(tuán)之中，“第一”的位置長期由大眾汽車所把持。盡管來華合資較晚，但在這種“大格局”的競爭中，通用汽車總是顯示出“當(dāng)仁不讓”的氣勢。經(jīng)過近10年的努力，其兩家合資企業(yè)——上海通用和上汽通用五菱分別成為乘用車、微型車兩個(gè)行業(yè)的第一。尤其是只有5年合資歷史的上汽通用五菱，還成為單一企業(yè)的產(chǎn)銷量冠軍。

　　然而，在全球市場上，通用汽車幾乎從未過生產(chǎn)一輛微型車。這家在北美以造大排量皮卡車、SUV而聞名的企業(yè)，能進(jìn)入中國微型車制造領(lǐng)域本身就是一個(gè)奇跡。

　　這就是“改變”的力量。這種力量表現(xiàn)在通用汽車在合資經(jīng)營的方方面面。

　　為了強(qiáng)調(diào)與中方在微型車上的合作，在2003年的上海車展上，通用汽車大大方方地將“五菱”的品牌標(biāo)識(shí)，與別克、雪佛蘭、薩博、凱迪拉克等并列；同時(shí)，將五菱微型車與上述其他品牌的車型同臺(tái)展出。

　　為了上汽通用五菱的后續(xù)發(fā)展，通用汽車不僅有資金、人員、技術(shù)、管理等方面的投入，而且不惜調(diào)動(dòng)當(dāng)時(shí)旗下的日本鈴木、富士重工、韓國大宇等多種車型資源、動(dòng)力總成資源等。

　　為了上汽通用五菱的經(jīng)營管理，在通用和上汽的努力下，聘用另外一個(gè)股東方——柳州五菱汽車有限公司總經(jīng)理沈陽，并將其身份由合資公司——上汽通用五菱的柳州五菱派出董事，變?yōu)樯掀�集團(tuán)派出的合資公司董事、總經(jīng)理。當(dāng)然，作為職業(yè)經(jīng)理人的沈陽也不負(fù)眾望，率領(lǐng)合資企業(yè)連年高速增長。

　　與在北美等地區(qū)市場的下滑相比，正是由于通用汽車的“改變”，使其在華合資企業(yè)的業(yè)績不斷攀升。

　　前面談到的或中高級轎車，或微型車，既有具體車型的改變，也有經(jīng)營思路的改變。其實(shí)，類似的改變無所不在。比如，正是由于一反其他跨國公司引進(jìn)落后車型的做法，保持與國際市場同步改型換代，廣州本田的“改變”使其一度取得較大的市場優(yōu)勢；再比如，從廣州轎車項(xiàng)目撤資后，標(biāo)致-雪鐵龍總結(jié)教訓(xùn)，改變形象，不僅讓標(biāo)致品牌重回中國市場，而且又開始與哈飛合作等等。（2007年07月31日 第一財(cái)經(jīng)日報(bào) 張宇星）